ЗНАЕШЬ ЛИ ТЫ КАК ПЕРЕДАВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ ПОДЧИНЕННЫМ?
Если нет, держи Волшебную Таблетку
Если нет, держи Волшебную Таблетку
Соответствие уровня задач и исполнителя
Не давай сложных заданий тем, кто не сможет их выполнить. И наоборот: если сотрудник способен осилить 70% задачи, значит ему можно поручить ее целиком.
Поэтапно
Не грузи подчиненного или коллегу всем и сразу. Передавай ему обязанности и задачи постепенно, умеренно вводи в курс событий. Тонна новой и еще непонятной информации - как снег на голову.
Ты же не хочешь потом видеть его перекошенное лицо, или (что хуже) приводить его в чувства нашатырем?
Ответственность
Если делегируешь какую-то одну важную задачу, вешай ее на сотрудника целиком. Он должен ощущать полную ответственность за работу, которую кроме него больше никто не сделает.
Это помогает развивать профессиональные навыки, компетентность, уверенность, самоуважение и уважение среди коллег. Хороший коллектив тот, в котором каждый знает свою зону ответственности.
Обратная связь
При делегировании полномочий важно разобраться, как именно и все ли правильно понял сотрудник? Для этого четко формулируй задачи и озвучивай результат, который хочешь видеть на завершающем этапе.
Важно: всегда переспрашивай, что именно понял подчиненный из выше сказанного. Чтобы в финале ему не пришлось краснеть за неправильно понятое задание, а тебе - за то, что не смог нормально изложить.
Контакт
Контактируй с сотрудниками. Пусть они в процессе работы приходят к тебе за помощью или консультацией. Так вы вместе будете уверены в том, что ожидаемый результат порадует. К тому же это укрепит вас как одну команду.
Время
Всегда озвучивай четкий дедлайн. Сотрудники должны понимать, что на выполнение задачи у них есть временные рамки. Иначе элементарные поручения могут выполняться часами.
Контроль
Многие шефы из-за недоверия или неуверенности в подчиненных часто проверяют, на каком этапе выполнения задача в данный момент.
Согласись, если в начале это может как-то и стимулирует процесс, то потом оно жутко начинает раздражать. Даже если у тебя самые добрые побуждения (а-ля поинтересуюсь, не нужна ли моя помощь), это может мешать сотруднику, или сказываться на его личной самооценке.
Не давай сложных заданий тем, кто не сможет их выполнить. И наоборот: если сотрудник способен осилить 70% задачи, значит ему можно поручить ее целиком.
Поэтапно
Не грузи подчиненного или коллегу всем и сразу. Передавай ему обязанности и задачи постепенно, умеренно вводи в курс событий. Тонна новой и еще непонятной информации - как снег на голову.
Ты же не хочешь потом видеть его перекошенное лицо, или (что хуже) приводить его в чувства нашатырем?
Ответственность
Если делегируешь какую-то одну важную задачу, вешай ее на сотрудника целиком. Он должен ощущать полную ответственность за работу, которую кроме него больше никто не сделает.
Это помогает развивать профессиональные навыки, компетентность, уверенность, самоуважение и уважение среди коллег. Хороший коллектив тот, в котором каждый знает свою зону ответственности.
Обратная связь
При делегировании полномочий важно разобраться, как именно и все ли правильно понял сотрудник? Для этого четко формулируй задачи и озвучивай результат, который хочешь видеть на завершающем этапе.
Важно: всегда переспрашивай, что именно понял подчиненный из выше сказанного. Чтобы в финале ему не пришлось краснеть за неправильно понятое задание, а тебе - за то, что не смог нормально изложить.
Контакт
Контактируй с сотрудниками. Пусть они в процессе работы приходят к тебе за помощью или консультацией. Так вы вместе будете уверены в том, что ожидаемый результат порадует. К тому же это укрепит вас как одну команду.
Время
Всегда озвучивай четкий дедлайн. Сотрудники должны понимать, что на выполнение задачи у них есть временные рамки. Иначе элементарные поручения могут выполняться часами.
Контроль
Многие шефы из-за недоверия или неуверенности в подчиненных часто проверяют, на каком этапе выполнения задача в данный момент.
Согласись, если в начале это может как-то и стимулирует процесс, то потом оно жутко начинает раздражать. Даже если у тебя самые добрые побуждения (а-ля поинтересуюсь, не нужна ли моя помощь), это может мешать сотруднику, или сказываться на его личной самооценке.
